MRO工業品企業采購外包的概念和特點分析
 
    采購外包就是企業在聚力自身核心競爭力的同時,將全部或部分的采購業務活動外包給專業采購服務供應商,專業采購供應商可以通過自身更具專業的分析和市場信息捕捉能力,來輔助企業管理人員進行總體成本控制。降低采購環節在企業運作中的成本支出。
     2008年全球經濟危機暴發以后,中國的中小企業意識更加增強了自身的風險控制意識,特別是沿海的大部份企業將采購業務外包給專業的采購服務商,能幫企業節約固定投資、降低采購成本,降低運營成本。但大陸西部地區,部分企業主由于受傳統思想所束縛,西部的采購外包服務發展比較艱難。
    采購外包有利于企業更加專注于自身的核心業務。專業的事交給專業的人做。采購外包對中小企業來說,可以降低采購成本,減少人員投入,減少固定投資,降低采購風險,提高采購效率。對于中小企業來講,采購外包是佳降低成本的方式。
目前我國許多企業正在不斷的進行探索,以期尋找到新的采購外包的模式,如四川安瑞科將采購外包和聯**購相結合,已經走出了一條全新的道路。這些企業不僅需要對外包模式不斷開拓、探索、**,還要不斷引導中小企業,還要教育中小企業接受放棄舊有的采購模式。
    采購外包的特點是:具有并行的作業分布模式;在組織結構上,實行采購外包的企業,由于采購業務的精簡而具有更大的應變性;以信息技術為依托實現外部資源的整合;采購外包可以使企業專注于核心競爭力的發展。
“外包”一詞早見于1990年Gary Hamel和Prahaoad發表在《哈佛商業評論》題為《企業的核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)的一篇文章,“外包”(outsourcing) 英文一詞的直譯是“尋求外部資源”,以后又譯為外源化、資源外包、資源外取等,是“Out Source Using”的簡稱。理論界對外包的一般定義是:“企業內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其具競爭優勢的核心資源,而把其他資源借助于外部優良的專業化資源予以整合,達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式”。
  20世紀80年代以后,“外包”的理論研究集中在以下兩個方面:,基于交易費用的外包理論:Cheon、Grover、Teng(1995年)研究了信息技術外包,認為只有當外包交易成本、管理成本、供應商供應成本之和小于自己的生產成本時,外包才會發生;Vinning和Globerman(1999年)認為生產成本、談判成本、機會主義成本之和小是外包決策的依據;此外,Klaas、MeClendon和Gainey(1999年)研究了人力資源外包,認為總交易成本來自價格、維持契約和員工關系的費用、監督費用以及機會主義成本,不同的治理結構導致不同成本,而決策的依據就是總交易成本小。第二,基于核心競爭力的外包理論:核心競爭力理論是美國學者普拉哈拉德(Prahalad)和英國學者哈默(Hamel)于1990年提出的企業發展戰略理論。核心競爭力理論認為:企業是資源和能力的集合,企業之間資源的異質性或企業擁有的特殊能力是決定企業競爭優勢和經營績效的關鍵因素,即核心競爭力,它是一系列技術系統、組織管理系統有機融合而成的、無形的、動態的能力資源。從這一理論出發,企業流程可分為戰略性流程和非戰略性流程。戰略性流程是對企業的戰略選擇和執行起關鍵作用的流程,企業的核心能力和核心業務依存于戰略性流程。非戰略性流程是對戰略性流程起支持和保障作用的流程,它包含有企業的輔助業務和附加業務。戰略性流程是企業持續市場競爭優勢的來源,必須內部化。非戰略性流程應分析它們與戰略性流程之間關系的密切程度,密切程度低的就可以外包;密切程度高的,就應內部化或通過某種緊密合作關系做出安排。
  業務外包理論有4個結構要素:外包主體、外包目標、外包合作者和外包設計。資源外包主體是決定外包與否的經濟機構,資源外包目標是外包過程的結果,資源外包的合作者是所有可能完成外包目標的供應商,外包設計是對外包方式的規劃。外包關系的管理目標就是要使外包合作者的行為與外包主體的目標保持一致。

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